Оценка эффективности обучения по модели киркпатрика. Как оценить эффективность обучения по киркпатрику

Когда тренинг эффективен?

Сотрудникам HR -департамента и руководителям большинства компаний уже не надо объяснять важность и значимость обучения персонала .

Трудности теперь возникают на этапе оценки реальной эффективности корпоративных бизнес тренингов .

Главная цель бизнес-тренингов: улучшение бизнес-показателей организации путем совершенствования навыков, умений и поведения ее сотрудников.

Кроме того, наличие у работодателя программы обучения персонала, является важным факторов при поиске кандидатом нового места работы. Так как если кандидат собирается повышать свою квалификацию в области продажи услуг, например, то лучше же сделать это за счет работодателя?
Но как менеджерам по персоналу определить, действительно ли имеющиеся программы тренингов и профессионального развития являются эффективными. И в самом ли деле позволяют достичь целей организации? Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) еще в начале 60-х прошлого века представил четырехуровневую модель для оценки качества программ обучения, тренингов, семинаров.

На первом уровне измеряется эмоциональная реакция участников бизнес тренинга на программу обучения.

Казалось бы, оценка программы тренинга на этом уровне не имеет особой важности, так как позитивная реакция участников тренинга еще не будет гарантировать успешного освоения новых навыков и умений.

Но отрицательная реакция участников может свести к минимуму мотивацию персонала к развитию.

Киркпатрик подымает значимость оценки этого уровня, так как дальнейшая работа по улучшению программ тренингов становится практически бессмысленной, если на этом этапе не удалось заинтересовать сотрудников.

Следствием этого будет усложнение оценки результатов работы бизнес тренера, и на следующих уровнях потребует значительно больших усилий и ресурсов HR.

На первом уровне будет достаточно дать анкеты участникам бизнес тренинга в конце обучения, затем собрать и обработать.

На втором уровне модели Киркпатрика оцениваются результаты пройденного участниками тренинга.

Заказчику обучения, HR, необходимо понять в какой мере участникам тренинга удалось усвоить именно те навыки и умения, ради которых и проводили данный курс и готовили программу обучения.

Для оценки этого уровня можно применять специально разработанные тесты и задания по определению степени развития этих самых навыков, лучше предварительно оцифровав их (например по шкале от 1 до 10).

Затем сравнивать результаты участников до начала тренингов и после их завершения согласно выбранной шкале.

Было до тренинга: +2, а после него стало +5.

что ж, значит было за что бороться HR, и что-то получил "продажник" на самом деле!

Следует помнить и о методе простого наблюдения за поведением участников во время выполнения заданий и проведения бизнес игр со стороны тренера.

Затем это наблюдение финиширует описанием в отчете кратких характеристик участников.

Но, новые знания сотрудника практически не несут никакой ценности для компании без умения и желания их использовать. А вот с этим порой много сложнее.

Почему, так как само по себе таящееся знание в голове сейлз менеджера не влияет на эффективность его продаж.

Поэтому важно чтобы произошло «осознание», то есть была усвоена ни только информация, полученная непосредственно от тренера, но и был бы получен собственный опыт по завершению тренинга.

Разрешить эту проблему может только третий уровень модели Киркпатрика.

Вполне возможно привлечение и клиентов к оценке эффективности тренинга.

Например, оценивая тренинг продаж можно использовать анкеты клиента или произвести анализ изменений характера записей в книге жалоб и предложений в случае прохождения тренинга направленного на повышение клиентоориентированности услуг.

На четвертом уровне модели Киркпатрика оценивается воздействие обучения на бизнес-результаты организации.Это расчетный уровень, требующий предварительного расчета перед тренингом, например расчета рентабельности продаж для всего отдела продаж (сейлзменов - продажников ). А затем тот же расчет по той же методике, но уже после программы обучения.

Этот этап и метод важен для топ менеджмента, так как именно на этом уровне производится конечная оценка эффективности вложений в мероприятия по обучению.

Измерение изменений результатов деятельности компании производится как по качественным показателям (изменение имиджа компании, узнаваемости бренда, улучшение психологического климата и др.), так и по количественным (снижение на Н% текучести кадров, увеличения на Р% объема продаж и др.). Оценка на таком уровне самая сложная и высокая по стоимости.

Модель Киркпатрика уже долгое время используется многими HR менеджерами для оценки и улучшения программ обучения и профессионального развития.

Она позволяет учесть интересы трех ключевых заинтересованных групп. Топ менеджерам компаний модель помогает принимать решения: «Стоит ли тренинг инвестированных в него затрат средств и ресурсов? Или следует направить в следующий раз их на другие цели?». Сотрудник сможет выяснить, как обучение повлияет на эффективность его работы или окажет влияние на карьеру. Бизнес тренер же сможет оценить реальную эффективность своих тренингов и работы выразив результат в полученной прибыли заказчика.

Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) - почётный профессор Университета Висконсин, автор четырехуровневого подхода к оценке эффективности тренинговых программ , бизнес-тренер, а также почётный председатель компании «Киркпатрик и партнёры».
Он является основоположником модели Киркпатрика, которая признана лучшей моделью профессиональной подготовки персонала во всём мире.

Вклад Киркпатрика в развитие тренинговых программ

Когда Д. Киркпатрик работал преподавателем в университете, ему пришла в голову мысль о том, что хорошо было бы не просто проводить занятия, а ещё и оценивать их.
Вначале он хотел оценить реакцию аудитории на его лекции и семинары. Но этого оказалось недостаточно. Дальше ему захотелось узнать, научились ли студенты чему-нибудь благодаря его занятиям, как они применяют эти знания на практике, изменилось ли их поведение и получили ли они положительные результаты?
Именно это и послужило основанием для известной модели оценки эффективности обучения . Эта модель состоит из четырёх уровней:
1) Реакция (оценка на данном уровне определяет, как участники программы реагируют на неё, т.е. это ряд мыслей, чувств и эмоций учащихся).
2) Обучение (на этом уровне происходит оценка приобретённых знаний и умений учащимися).
3) Поведение (этому этапу характерна оценка изменений в поведении учащихся под воздействием приобретённых знаний).
4) Результаты (сюда относятся все изменения, произошедшие с участниками обучающей программы).
После этого Дональд Киркпатрик написал диссертацию на тему «Оценка обучения в сфере человеческих отношений. Программа для руководителей» и получил степень доктора наук в Университете Висконсин.

Что написал Киркпатрик?

Спустя 5 лет он написал четыре статьи для Американского общества обучения и развития . Эти статьи касались непосредственно каждого из уровней модели оценки обучения. После этого общество признало Киркпатрика «гуру» в области оценки обучения .
Он достаточно серьёзно относится к применению своей модели оценки обучения и утверждает, что останавливаться на первом и втором просто недопустимо. Необходимо получать информацию по каждому этапу.
Основные труды Дональда Киркпатрика:

• «Оценка программ обучения: четыре уровня» (1975 г.);
• «Четыре ступеньки к эффективному тренингу»;
• «Как планировать и проводить производственные совещания»;
• «Эффективное управление изменениями».

Все его книги стали бестселлерами и разошлись миллионными тиражами.
Перу Д. Киркпатрика принадлежит огромное количество статей, которые публиковались с 1959 по 2011 год.

Достижения Киркпатрика

Вокруг модели, предложенной Киркпатриком, не стихают споры, но, тем не менее, она была и остаётся одной из основных в области тренингов и обучения.
Карьера Дональда Киркпатрика очень успешна: он написал несколько книг, которые и на данный момент являются наиболее цитируемыми; был президентом Американского общества обучения и развития.
Длительный период времени он продолжал заниматься общественной деятельностью, писать статьи и проводить семинары на самых крупных форумах мира.
Весь свой досуг известный тренер посвящает рыбалке, игре в гольф и семье.
На сегодняшний день Дональд Киркпатрик ушёл от публичности и стал использовать свой литературный и музыкальный талант в написании песен.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

1

Данная статья посвящена сравнительному анализу различных моделей эффективности обучения персонала, включая наиболее распространённые модели: Киркпатрика, Берна, Стаффлбима и Филлипса. Рассматриваемые модели изучены на основе вторичной информации, включая исследование, выполненное британской компанией Embrion, а также исследование американской компании ASTD с качественной точки зрения: проанализирован состав, особенности, ограничения и преимущества с недостатками каждой из них. Результаты сравнения верифицированы с помощью выполненного авторами экспертного опроса, касающегося точности и распространённости каждого из подхода к оценке эффективности обучения.. На базе полученных результатов сделаны выводы относительно применимости каждой из моделей в практике российских компаний. Кроме того авторами предложены некоторые рекомендации относительно использования этих подходов для получения большего экономического эффекта.

модель Филиппса

модель Берна

модель Стаффлбима

модель Киркпатрика

развитие персонала

оценка эффективности обучения

1. Киркпатрик Д.Л., Киркпатрик Д.Д. «Четыре ступеньки к успешному тренингу: практическое руководство по оценке эффективности обучения» Москва 2008г. С. 50-51.

2. Миронов В. Оценка обучения по Киркпатрику: проверка временем [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?2185 (дата обращения: -01.12.14).

3. Опарина Н.Н. Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://istina.msu.ru/media/publications/articles/e4f/7fc/422942/Otsenka_effektivnosti.pdf (дата обращения: 10.11.14).

4. Скиба Е. Тема марта 06: оценка эффективности обучения. Дайджест по девяти основным моделям оценки [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6328 (дата обращения: 5.12.14).

5. Casebourne I., Downes A. Evaluation of learning –a family affair? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://epiclearninggroup.com/uk/files/2013/10/WP_Evaluation_of_-learning.pdf (дата обращения: 22.11.14).

6. Passmore J., Velez M.J. SOAP- M: A training evaluation model for HR // Industrial & Commercial Training, 2012. Vol.6, № 44. P. 315-326.

7. Topno Н. Evaluation of Training and Development: An Analysis of Various Models // Journal of Business and Management, 2012. Vol. 5, № 2. P. 16-22.

В современных условиях глобализации, ожесточения конкуренции на национальных и международных рынках, одним из факторов повышения конкурентоспособности является повышение качества персонала организации. Однако, общая сумма вложений в переподготовку персонала, или различные тренинги, направленные на развитие необходимых фирме качеств отдельного сотрудника, не может служить точной оценкой полученного эффекта. Таким образом, существенную часть проблемы составляет вопрос, как оценить эффективность вложений в развитие персонала. С этой целью были разработаны отдельные модели оценки эффективности обучения, которые в основном использовали подход Киркпатрика (Kirkpatrick).

Модель Киркпатрика

Без оценки эффективности обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. В 1954 году Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) защитил кандидатскую диссертацию в Университете штата Висконсин (США) по теме «Оценка эффективности управления программами» . Он предложил краткую формулу для описания цикла обучения: реакция — обучение — поведение — результаты (см. Рис.1). Эта схема необходима для эффективного обучения персонала компании, а также для получения необходимого бизнес-результата.

Рис.1 Модель Киркпатрика

Первый уровень обучения - реакция. Реакция позволяет узнать, что клиенты думают о программе, на основании ответов, тренеру необходимо внести некоторые изменения в программу, чтобы ее улучшить. Оценка первого уровня, «Реакция» очень важна, тренеру необходимо знать мнение участников о своей программе, а также слушатели должны быть уверенны, что их мнение для тренера небезразлично.

Второй уровень: полученные знания. Хорошо, если участник довольны тренингом, но это вовсе не значит, что они чему-то научились. Для оценки полученных знаний используются тесты на знание изученного материала, а также используются листы проверки умений. Тестирование заключается в следующем: через некоторое время после завершения курса участников приглашают на беседу с опытным коллегой или с супервайзером, чтобы выяснить, какие знания из тренинга они усвоили.

Третий уровень: поведение. Киркпатрик определяет этот уровень как самый важный и сложный. Именно на этом уровне происходит оценка того, как изменилось поведение участников в результате обучения, насколько полученные знания и навыки применяются на рабочем месте.

Четвертый уровень: результаты.

Главное в оценке четвертого уровня представлять себе конечный результат. Задача тренера - реализовать ожидание заинтересованных лиц, т.е. окупаемость.

Метод Дональда Киркпатрика показывает нам, как сделать из процесса обучения эффективный бизнес - инструмент, и встроить отдельно взятый тренинг в организацию, сделать обучение именно корпоративным. Подробно рассказывается, как планировать, как

ставить цели, как аргументировать руководителям необходимость обучения, и, что очень важно, как исключить ненужное обучение, если с его помощью заявленные проблемы не решаются.

На практике, однако, используются не все четыре уровня, а чаще всего только два, в порядке убывания важности (по материалам исследования проведённого ASTD - American Society for Training and Development) (см. Рис. 2).

Рис.2 Использование организациями уровней модели Киркпатрика

Таким образом, к оценке эффективности процесса обучения необходимо подходить с позиций финансового менеджмента и количественно оценивать результаты от такого инвестирования. Решение данной задачи было предложено в 1997 году Джеком Филипсом.

Модель Джека Филлипса (Jack Phillips)

В начале 90-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников. В своей работе, изданной в 1975 г., Киркпатрик высказал неожиданную мысль: «Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете». А в 1991 г. уже другой человек, Джек Филипс, не только заявил, что это возможно, но и предложил алгоритм расчета . К уже названым четырем уровням добавился еще один - возврат на инвестиции, или расчет соотношения прибыли от проекта и затрат на него.

Этот показатель позволяет оценить эффективность обучения. Методики Филлипса хорошо работают в компаниях с регулярным менеджментом.

ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний: оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников; получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом; сделать измеримым "человеческий фактор" и его влияние на бизнес-результат компании. В первую очередь модель ROI необходима для расчета возврата инвестиций в человеческие ресурсы и в кадровые программы, когда руководство инвестирует в людей им необходимо понимать какова отдача от этих инвестиций.

Модель Стаффлбима (Stufflebeam) (CIPP)

Аббревиатура Стаффлбима (см Рис. 3) расшифровывается следующим образом:

Рис. 3 Модель Стаффлбима (Stufflebeam) (CIPP)

Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс обучения и развития. Поэтому для длительных модульных программ обучения топ - менеджеров данная модель может быть успешно применена.

Модель Берна (Bern) (CIRO)

Сходна с моделью Стаффлбима схема CIPO (см. Рис. 4), разработанная Берном. Модель включает следующие этапы оценки :

Рис. 4 Модель Берна (Bern) (CIRO)

Данная модель также может применяться для оценки эффективности обучения топ-менеджеров, в особенности в условиях запуска модульных долгосрочных программ.

Преимущества и недостатки эффективных моделей обучения

	Преимущества	Недостатки
Киркпатрик	Наличие четырех уровней оценки: по реакции участников, по результатам выходного контроля, по изменению в производственном поведении и по изменениям в бизнес показателях компании. Возможность выбора для оценки эффективности обучения топ менеджера.	Сложность измерения третьего уровня, неготовность топ-менеджеров проходить процедуру оценки или работать с коучами. Отказ от оценки по финансовым показателям.
	Развитие модели Киркпатрика. Введение пятого уровня оценки эффективности обучения и развития. Возможность использовать финансовый показатель возврата на инвестиции в обучение и развитие.	Расчёт возврата на инвестиции возможен только при условии ведения полноценного управленческого финансового учёта в организации. В основном применяется для расчёта эффективности тех программ, которые являются длительными, дорогостоящими и комплексными.
Стаффлбим	Возможность оценивать, как процесс так, и результаты обучения и развития в тесной связи с целями компании.	Нечеткость методик и процедуры оценки результатов обучения и развития топ-менеджеров.
	Развитие модели Стаффлбима и частично Киркпатрика. Постановка целей, определение возможностей, выявление мнения участников об обучении и развитии, оценка результатов.		Сложность поддержания постоянной процедуры оценки эффективности обучения и развития топ-менеджеров, применение для долгосрочных программ.

В таблице представлено сравнение наиболее популярных моделей и методик оценки эффективности развития и обучения персонала с точки зрения достоинств и недостатков, включая финансовые, сложность вычисления, и так далее.

Стоит отметить, что на сегодня не существует идеальной модели эффективного обучения, которая включала бы в себя все необходимые параметры оценки. Каждая из представленных моделей имеет свои плюсы и свои минусу, которые наглядно представлены выше.

Авторами был проведен опрос 7 экспертов в области HR по наиболее точным моделям оценки эффективности обучения (каждый эксперт должен был выбрать наиболее точные модели, по его мнению, из предлагаемого списка). Данные опроса представлены ниже (см. Рис. 5):

Рис 5. Результаты опроса о точности моделей обучения

Данный опрос показал, что наиболее точными моделями обучения являются модель Киркпатрика и модель Филлипса, а наименее точными - являются модель Стаффлбима и модель Берна.

Заключение

В заключение можно сказать о необходимости учитывать разницу между западной культурой обучения и нашей. На западе корпоративное обучение давно уже стало непременным условием и частью деловой жизни, объяснять сотрудникам многих вещей не приходится. В России сейчас отношение к бизнес-обучению начало изменяться в сторону заинтересованности, и сами технологии только начинают внедряться. Таким образом, опрошенные респонденты показали, что в основном модели эффективного обучения чаще всего используют западные компании. Наиболее точными моделями можно назвать модели Киркпатрика и Филлипса. К наименее точным моделям можно отнести модели Стаффлбима и Берна, по мнению респондентов, эти модели реже всего применяются как на Западе, так и в России.

Модель Киркпатрика показывает, как сделать из процесса обучения эффективный бизнес - инструмент, и встроить отдельно взятый тренинг в организацию. Модель Филлипса помогает организации оценить финансовые результаты обучения и развития. Модель Стаффлбима позволяет оценивать, как результаты, так сам процесс обучения. Модель Берна помогает нам определить цели, возможности, мнения участников обучения. Таким образом, можно сказать, что каждая из представленных моделей имеет свои преимущества и недостатки. В настоящее время не существует идеальной модели, которая бы включала в себя сразу все параметры оценки эффективного обучения.

Рецензенты:

Путилов А.В., д.т.н., профессор, декан факультета управления и экономики высоких технологий, Министерство образования и науки Российской Федерации, федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва;

Тупчиенко В.А., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Управление бизнес-проектами», Министерство образования и науки Российской Федерации, федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва.

Библиографическая ссылка

Удовидченко Р.С., Киреев В.С. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16909 (дата обращения: 23.12.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Жажда объективности в оценке тренинга послужила основ­ной причиной разработки модели Д. Киркпатриком. В основе подхода лежит принцип разделения четырех уровней анали­за, расположенных в хронологическом порядке (на тренинге, сразу после тренинга, после тренинга и в долгосрочной пер­спективе):

1. Уровень реакции участников (изучается мнение и отноше­ние участников - понравилось или не понравилось);

2. Уровень усвоенных знаний (изучается комплексное вли­яние тренинга на эмоциональный настрой, изменение профессиональной мотивации участников, получение новой информации);

3. Уровень поведения участников (анализируется измене­ние поведения на рабочем месте в результате получен­ных на тренинге знаний);

4. Уровень эффекта от участия (влияние участия в тренин­ге на результаты работы организации, например: сниже­ние оттока кадров, увеличение объема продаж).

Специфика оценки результатов тренинга по модели Киркпатрика заключается в двух моментах. Во-первых, подход можно трактовать как попытку отделить эмоциональное вос­приятия тренинга от рационального. Во-вторых, предложен­ный подход демонстрирует различия в оценке, зависящие от времени подведения итогов: в момент предварительной диа­гностики, анализа результатов во время тренинга и сразу пос­ле длительного их изучения по его окончании.

Несмотря на очевидное преимущество панорамы мне­ний, ограничения в применении модели Киркпатрика тоже есть.

При внимательном рассмотрении модели создается впе­чатление, что в сравнении с самим тренингом процесс оценки начинает доминировать. Так или иначе, в его осуществление вовлечены все возможные стороны. Оценка начинается до начала занятий и длится долго после их окончания. Именно это заставляет усомниться в эффективности самого механиз­ма. Во-первых, процедуры и процесс оценки требуют боль­ше затрат, чем сам тренинг (при этом расходы на проведение оценки почему-то не учитываются). Во-вторых, попытка оп­ределить различия в уровнях оценки не дает видения целого и получить ответ на вопрос: есть ли у тренинга результаты и если да, то какие?

Не менее популярным подходом к оценке результатов тренин­га является модель (Return On Investments - рентабельность инвестиций), предложенная Дж. Филипсом. Честно говоря, ROI - лишь один из элементов сложной, на этот раз пяти­уровневой системы, во многом аналогичной рассмотренной выше. Но попытка определить результаты тренинга через «формулу успеха» определила общее отношение.

На первом уровне производится оценка реакции участ­ников, т.е. сбор мнений о тренинге, проведенный в виде ан­кетирования. На втором уровне предполагается измерение усвоения учебного материала. На этом уровне тренер оце­нивает результаты обучения методами тестирования, конт­рольных упражнений, экзаменов. На третьем уровне анализу подвергаются изменения в поведении участников по оконча­нии обучения, возможность использования полученных зна­ний и навыков на практике. Основной метод оценки в этом случае - тестирование, и сравнение результатов до и после тренинга. Однако метод не исключает косвенных показате­лей эффективности: например, увеличение объема продаж после проведенного тренинга для торговых представителей. Обратите внимание: предположительный период оценки по­казателей третьего уровня - от нескольких месяцев до по­лугода.

И только на четвертом уровне предлагается рассчитать воз­врат на инвестиции в обучение персонала. Расчет формулы прост: затраты на обучение должны быть не только окупаемы­ми, но быть значительно меньше выгоды организации, полу­чаемой по окончании тренинга.

ROI = (Доход - Затраты) / Затраты X 100%

Несмотря на кажущуюся простоту и привлекательность «формулы успеха», основная трудность в ее применении - очевидное увеличение расходов. Затраты на проведение пред­варительного и последующего за тренингом анализа становят­ся критическими. И если прибыль от инвестиций в обучение персонала посчитать возможно, то как оценить финансовую эффективность сопроводительных мероприятий?

Но формула - это еще не все. Предполагается пятый уро­вень оценки, а именно, посттренингового сопровождения. В этом случае предлагается предусмотреть и подсчитать расхо­ды на создание дополнительных инструкций, подготовку из­даний, методичек и видеоархива, что со временем позволит поддерживать полученные на тренинге знания и навыки в ра­бочем состоянии.

Идея посттренингового сопровождения в компании отража­ет возможность поддержания, контроля и управления процес­сом подготовки персонала. Мы обеими руками «за» организа­цию посттренингового комплекса мер. Но все-таки в компании должны быть созданы рабочие, а не учебные условия, при ко­торых участники тренинга могут применять новые знания и навыки и обеспечивать прибыль. Попытка создания спецус­ловий для «непрерывного тренинга» демонстрирует, скорее, отсутствие представлений о конечности (и, следовательно, результативности) программы обучения. Но тренинг конечен. В противном случае измерить результаты очень трудно.

Существуют и другие ограничения многоуровневого под­хода, предложенного Дж. Филипсом. Оценка эффективности тренинга становится внутренним делом компании-заказчи­ка. Даже если тренер принимает участие в многоступенчатой аналитической страде, процессом анализа результатов он не управляет. В дополнение следует сказать, что длительный процесс сбора и обработки информации принципиально уве­личивает затраты.

В основе рассмотренных многоуровневых подходов лежит заполнение бесчисленных анкет и опросников, которые плани­руется внимательно изучить, проанализировать и сделать пра­вильные выводы. Работа персонала стоит. Поскольку сначала потенциальные участники, а также их руководители отвечают на вопросы анкеты, потом учатся и продолжают отвечать на вопросы анкеты, заканчивают обучение и снова приступают к ответам на вопросы. Процесс может затянуться.

Фактически предложенный подход позволяет провести са­мостоятельное исследование. Однако практика тренерской работы показывает, что, несмотря на обилие разных по форме и содержанию вопросов, выводы об эффективности того или иного тренинга в этой ситуации сделать неимоверно трудно. Поэтому заполненные анкеты не только не позволяют увидеть результат проделанной работы, но часто становятся безмолв­ным свидетельством того, что работа была проделана с... не­известным результатом.

ПО ПОЗИЦИЯМ

Многоступенчатые возможности оценки результатов тренин­га важны, но не всем и не всегда по силам. Чаще тренер на­ходится в ситуации «здесь и сейчас», где необходимо быстро принять решение в условиях ограниченных ресурсов. В то же время поскольку в открытом и, особенно, в корпоративном тренинге de facto принимают непосредственное участие от двух до четырех заинтересованных сторон, оценка эффектив­ности с разных позиций будет, так или иначе, отличаться.

Поэтому для нас, прежде всего, важно знать принципиаль­ные различия и точки пересечения задач, интересов, ожиданий и возможностей всех участников «мирного процесса».

Напомним, что основными субъектами тренинга являются:

1. тренер (непосредственный исполнитель, инструктор, ве­дущий);

2. участники тренинга (вне зависимости от формы проведе­ния тренинга);

3. заказчик тренинга (руководитель, HR-менеджер, генераль­ный директор, собственник);

4. организатор тренинга (тренинг-провайдер, работодатель тренера).

Совершенно очевидно, что позиции для оценки тренинга разные, а интересы сторон не всегда пересекаются. Но имен­но поэтому четкое понимание эффективности важно для всех субъектов тренинга. Рассмотрим последовательно основные задачи, ценности, критерии и «болевые» точки эффективнос­ти тренинга для всех позиций.

Сам себе тренер

Не стоит перекладывать работу по оценке результатов своего труда на плечи третьих лиц. Нет сомнений, что они прекрасно справятся. Но не отчуждайте от себя, как учил нас еще Карл Маркс, результаты своего труда. Поскольку в этом случае они точно не будут вам принадлежать. А ведь вам еще работать и работать...

Если говорить серьезно, то, конечно, тренер сам должен знать, что получилось, что не получилось и почему. Более того, он всегда это знает, только иногда не хочет признаваться. Конечно, в случае неудачи с тренингом можно попробовать кокетничать и капризничать: «Не та аудитория, не та мотива­ция, не тот заказчик, не тот заказ...». Но это скромный вклад в тренерский аутотренинг. Не более. Оценить результаты тре­нинга позволяют поставленные и принятые задачи.

Основными задачами работы тренера, наряду с собственно обучением, являются выполнение заказа (в соответствии с ус­ловиями договора) и общий позитивный эффект от участия в тренинге, который обеспечит репутацию компании-органи­затору и позволит клиенту в дальнейшем обратиться повтор­но. Решению этих основных задач подчинены все популярные критерии оценки.

Эффективность тренера, прежде всего, отражается в содер­жании программы тренинга, в умении ориентироваться в те­матике, отраслевой специфике, а также в навыках аргумента­ции и в ответах на вопросы участников. Наряду с проявлением собственной компетенции тренер должен обучить участников, поэтому критериями эффективности тренинга являются вы­полнение участниками всех заданий, тестов, а также публич­ная демонстрация полученных знаний и навыков. Методами самооценки тренера становятся личное наблюдение, тесты, контрольные и практические работы для определения дина­мики развития навыков, знаний, установок в работе участни­ков в процессе тренинга.

Вместе с тем тренер должен обеспечить такую нематериальную вещь, как положительный эмоциональный настрой в процессе обучения. Поэтому в качестве оценки эффективности принято считать наличие интереса участников, известного как мотивация к обучению, и отсутствие напряженности и конфликтов.

Интерес обеспечивается соответствием программы обуче­ния производственным задачам участников, уровню их про­фессиональной подготовки и интересом тренера к своей рабо­те. Если вы уныло тянете лямку, не уверены в своей правоте, не видите перспектив, не дотягиваете до уровня участников, не подготовлены - не надейтесь, что у аудитории появится интерес к предмету обучения.

Основным индикатором тренерского провала станет за­тяжное публичное сопротивление: препирательства тренера с участниками, напоминание участников о том, что они заплати­ли за обучение, нежелание выполнять задания и упражнения, высказанные сомнения в квалификации тренера. Обращаем внимание на бессмысленность переноса ответственности за «неправильное» поведение на особенности характера участ­ников. Именно тренер руководит группой во время тренинга, поэтому навык успешного управления группой является од­ним из критериев качества работы.

Соблюдение всех параметров, успешное управление эмо­циями участников, более того, создание позитивного настроя позволяют говорить об успехе тренинга. По окончании тре­нинга вы можете провести анкетирование, можете предоста­вить участникам возможность выступить устно. Но, если в процессе тренинга ни у группы, ни у заказчика, ни у органи­заторов претензий к тренеру не возникло, а его работа была востребована в дальнейшем, то тренинг можно считать эф­фективным и успешным.

Однако даже при умении выполнять поставленные зада­чи, следовать программе, вызывать искренний восторг и вос­хищение участников новыми горизонтами тренеру не стоит расслабляться. Существуют дополнительные условия, учет которых необходим для успешной работы. Так, например, в корпоративном тренинге наряду с ожиданиями участников тренинга важно знать и учитывать интересы заказчика.

Несмотря на то что именно заказчик оплатил обучение участников, их интересы заметно отличаются. Если для учас­тников основным приоритетом является личностный рост и совершенствование собственных навыков, задачи заказчика лежат в плоскости повышения конкурентоспособности ком­пании и снижения издержек, связанных с трудовыми ресур­сами. Поэтому особенно в корпоративном тренинге тренеру не обойтись без его поддержки. В противном случае тренинг превращается в поединок между тренером и заказчиком.

Противостояние тренера и заказчика может быть вызва­ны разными причинами: конкуренцией за внимание участ­ников, неуверенностью заказчика в квалификации тренера, различными представлениями о возможностях и методах тренинга. Отсутствие взаимопонимания может стать пово­дом для публичного проявления сомнений в эффективности и профессионализме тренера. Тренинг перестает выполнять учебные задачи, превращаясь в ярмарочный аттракцион по перетягиванию каната. Однако любые попытки тренера «понравиться» заказчику только усиливают сопротивление, заметно снижая возможность успешного завершения тре­нинга.

Существуют только два метода преодоления разрушитель­ного конфликта с заказчиком. Причем все усилия необходи­мо предпринимать задолго до начала тренинга. Прежде всего, стоит избегать прямого вмешательства заказчика в тренинг в процессе публичной работы, а все основные параметры тре­нинга отражать в договоре. Если конфликт все-таки произо­шел - только договор останется единственным беспристраст­ным арбитром.

Даже если заказчик в тренинге лично не участвует, необхо­димо заранее узнать его нормы, ценности, установки, для того чтобы содержание самого блестящего тренинга не оказалось в противоречии с принятой корпоративной культурой компа­нии. В противном случае участникам просто не представится счастливая возможность применить новые знания и навыки на практике.

Планируя оценку своей работы, тренеру стоит учитывать, что интересный тренинг может дать участникам новые знания и навыки, избыточные для выполнения ежедневных должнос­тных обязанностей, что приведет к разочарованию по окон­чании тренинга, активизации поиска лучшими из участников новой работы и в любом случае - к недовольству заказчика.

Как видим, оценка эффективности тренинга с позиции тре­нера не ограничивается знанием предмета, умением подгото­вить программу интенсивного обучения и успешно управлять эмоциями участников. От тренера потребуется детальное вос­становление интересов и задач заказчика, карьерных перспек­тив и возможностей участников и их учет в планировании и проведении учебной программы. Кроме того, согласование договорных условий позволит проявить незаурядный дипло­матический талант, поскольку именно тренеру придется во­площать в жизнь все обещания.

Организатор

Следует отметить, что критерии оценки эффективности тре­нинга, применяемые провайдерами - работодателями тре­нера, в силу различия задач будут отличаться от критериев оценки самого тренера. Другими словами, основными задача­ми организатора являются успешное выполнение заказа и... управление персоналом, или самим тренером. За понятием успешного выполнения заказа обычно тоже стоят эмоции: до­вольный клиент и участники.

Организаторы гордятся выполнением заказа и стремятся публично продемонстрировать успех компании отзывами участников и клиентов тренинга. Поэтому под качеством обычно понимается высокое положительное эмоциональ­ное напряжение участников, которое находит свое отраже­ние в многочисленных отзывах: «Семинар мне понравил­ся, во-первых, он своевременный, а во-вторых, грамотно и доступно проведен»; «Замечательно! Поучительно!»; «Ин­тересно, нестандартно. И как следствие - высокая усвоя­емость материала»; «После тренинга появились легкость, непринужденность в общении с людьми, в том числе с ру­ководством и коллегами по работе. Жить стало интересней и веселей».

Конечно, тренеру важно ориентироваться на ожидания ор­ганизатора. Однако противоречие заключается в том, что, в отличие от организатора, заказчик ждет от тренинга не только довольных и воодушевленных, но и подготовленных кадров.

В оценке тренинга организатору важно запастись терпени­ем и учитывать не столько сиюминутный настрой. Несмотря на то, что бесконфликтность - хороший показатель стабиль­ности работы тренера, всегда существует опасность, что за вре­мя тренинга всем довольная группа так ничему не научилась.

У организатора немного рычагов влияния на ход тренинга. Любые попытки изменить действия тренера только усиливают беспомощную и неуправляемую ситуацию. Однако возмож­ность создать условия для позитивного настроя участников существует: заранее ознакомиться с программой, принци­пами обучения и подготовить все необходимые условия для комфортной работы, в том числе удобное помещение, встречу участников и организацию питания. От этих факторов будет зависеть и результат и настроение.

Решение задачи управления тренером лежит в плоскости трудового договора. Вне зависимости, ведет семинар штатный труженик или free-lance, организатор в оценке тренера будет использовать стандартные для любой работы критерии оцен­ки: «качественно и в срок», отсутствие сбоев, соотношение «цена - качество», выполнение всех условий договора, вос­требованность заказчиком. В целом работа тренера не должна вызывать нареканий организаторов. В противном случае они просто предпримут шаги по поиску нового тренера.

Заказчик

Критерии эффективности для заказчика тренинга отражают, прежде всего, возможности экономической отдачи от обуче­ния персонала, инвестиций в человеческие ресурсы. Самые продвинутые заказчики попытаются оценить и рассчитать экономическую эффективность «по формуле». Но, как пра­вило, кроме общих теоретических рассуждений о процентном соотношении ВНП на инвестиции в персонал в США, Европе или Японии и безнадежной информации о том, что средний период окупаемости инвестиций в персонал составляет от 10 до 25 лет, современная экономическая мысль не предлагает.

Экономическую эффективность тренинга трудно вычислить из-за существующей дистанции между ограниченными пол­номочиями службы персонала, направляющей сотрудников на обучение, условиями труда и системой мотивации сотрудников, находящимися в компетенции других служб, поскольку на про­изводительность труда влияет не только обучение, но и условия труда, заработная плата, структура управления. Тренинг как ра­зовая акция способен поднять продажи до 40%. Задача руководи­теля - этот результат удержать.

Основное условие для получения результата от инвести­ций в человеческие ресурсы - своевременность обучения, поскольку все благие идеи подготовки сотрудников в качестве трудового резерва без применения на практике полученных навыков не оправдают расходов на тренинг. Говоря о задаче изменения мотивации и принципов управления сотрудника­ми при помощи средств обучения, напомним, что само учас­тие в тренинге мотивирующим фактором не является.

Помимо экономических существуют управленческие кри­терии эффективности тренинга. Среди них особое внимание заказчики уделяют наличию воспитательного эффекта, в том числе повышения уровня лояльности группы участников (или участника) к ценностям компании, адекватность тре­нинга корпоративным ценностям, принципам и правилам работы, а также благодарности сотрудников за участие и за­боту.

Как правило, заказчики ожидают, что в тренинге не будут продвигаться идеалистические идеи, которые не соответству­ют идеологии и практике работы в конкретной компании. На­пример, в крупной компании заказчика существует жесткая иерархия процедуры принятия решений, которая в тренинге рассматривается как атавизм тоталитарной системы, и предла­гается командный стиль в работе. В этом случае по окончании тренинга закономерно возникнут взаимные упреки: «Как вы работаете? Нас учили иначе...».

Для заказчика важно, чтобы содержание тренинга не ста­вило под сомнение авторитет руководителя и корпоративную культуру компании. Заказчик рассчитывает, что в программе корпоративного тренинга будут учтены возможности балан­са теоретических знаний и практических навыков. Основная сложность возникает в случае компромиссного согласия орга­низаторов и тренера решить в тренинге заведомо неразреши­мые задачи. Например, изменить систему мотивации сотруд­ников без изменения реальных условий труда.

Одна из важных для заказчика задач тренинга - расшире­ние возможностей управления коллективом. И только в этом контексте заказчика будет интересовать сплоченность коллек­тива и развитие потенциала сотрудников.

Любой корпоративный тренинг является публичной пло­щадкой. Это означает, что возможны не только созидательные проявления, но и возникновение трений и конфликтов. Пос­кольку корпоративное обучение обычно происходит по ини­циативе руководства, в группе могут оказаться недовольные отрывом от работы, потенциальные конкуренты руководства, специалисты более высокой квалификации, чем тренер.

Существующее скрытое сопротивление в коллективе может получить на тренинге прекрасный шанс вылиться в митинг протеста против руководства с вовлечением в ряды недоволь­ных новых активистов. В результате коллектив может выйти из тренинга подготовленным и сплоченным, но... против ру­ководства.

Именно поэтому заказчику необходимо заранее удостове­риться в профессионализме и компетентности тренера и ком­пании - организатора тренинга, познакомиться с программой и четко обозначить свои задачи. В конечном счете, заказчик ожидает, что после тренинга количество рычагов управления сотрудниками увеличится, а не наоборот.

Участник

Оценка эффективности тренинга с позиции участника сложна и многогранна, поскольку сильно зависит от индивидуальной специфики: мотивации, особенностей восприятия, уровня подготовки, личных целей и задач. В основном проводимая участниками в форме ответов на устные или письменные вопросы оценка тренинга охватывает два уровня: эмоциональный (понравилось - не понравилось) и прагматический, отража­ющий возможную пользу (или ее отсутствие) для работы. Но указанные критерии не всегда полно отражают реальную кар­тину, которая нередко имеет второе, скрытое дно.

Часто именно с тренингом связаны большие надежды на обучение не в виде однообразного заучивания и утомительно­го конспектирования, а в форме увлекательного и зрелищного развлечения. Поскольку взрослые участники опасаются быть некомпетентными в вопросах, рассматриваемых в тренин­ге, они ожидают, что свет знаний и навыков будет освещать новые горизонты не только быстро, но и по возможности без особых усилий и риска для профессиональной репутации.

Подобные ожидания участников существенно подкрепля­ются игровой традицией в современном тренинге, формиру­ющей и поддерживающей представления о том, что перенос задачи освоения профессиональных навыков в игровую плос­кость позволяет добиться впечатляющих результатов. В свою очередь, доминирование в тренингах психологического подхо­да создает акцент на решении проблем личности и межличнос­тных взаимоотношений. Поэтому не стоит удивляться, увидев, что ожидания участников тренинга лежат в плоскости возмож­ного проявления положительных эмоций при накале страстей, общения с коллегами, отвлечения от рутинной работы.

Однако любая эффективная учебная работа в интенсивном тренинге для взрослых, опытных людей неизбежно проходит через два сложных и болезненных процесса: «преодоления» и «созидания». Преодоление требует умения отказаться от лич­ных подозрений, профессиональных иллюзий и статусных амбиций, критично пересмотреть свой предыдущий опыт, «открыть» себя для сознательного усвоения нового материала. Созидание представляет собой усилия как для овладения но­выми знаниями и навыками, так и для критического осмысле­ния новых условий, в которых они будут применяться.

К сожалению, очень часто открыты ко всему «новому и ин­тересному» только люди, которые воспринимают обучение как развлечение, а содержательную часть тренинга как необхо­димое дополнение к вкусному обеду или вниманию руководства. Как только участники тренинга начинают задумываться, анализировать, незамедлительно появляются грустные мысли и негативные эмоции. Опытным и вполне успешным в карь­ере специалистам очень сложно признаться себе в професси­ональных заблуждениях, штампах, неудачах, сдерживающих дальнейшее развитие и эффективность работы. Процессы преодоления и созидания часто сопряжены с проявлением т.н. «групповой динамики».

С другой стороны, участники ожидают получить возмож­ность для демонстрации своей состоятельности и компетент­ности в рассматриваемом вопросе. При этом участникам хо­телось, чтобы само по себе участие в тренинге повысило их статус. Однако они меньше всего заинтересованы быть прове­ренными на усвоенные знания и навыки, тем более работать в измененных условиях и нормативах по окончании обучения.

Конечно, ни тренер, ни участники, ни тем более заказчик не хотят конфликтов. Компромиссным спасением репутации тренеров обычно становится проведение всего тренинга под флагом «толерантного» отношения к любому, даже неверно­му мнению. Популярная идея безоценочной обратной связи заметно ограничивает возможности конфликта, но и не ос­тавляет пространства для реалистичной оценки ситуации. Поэтому, несмотря на то что бесконфликтность - хороший показатель стабильности работы тренера, существует опас­ность, что за время тренинга всем довольная группа так ниче­му не научилась.

В то же время, наряду с общими ожиданиями и представ­лениями, существуют различия в мотивации участников кор­поративного и открытого обучения. Так, например, участни­ки открытого тренинга в большей степени ориентированы на получение результата, поэтому очень внимательны и требо­вательны к программе, работе и квалификации тренера, соб­людению условий договора.

Большая требовательность и серьезное отношение к тре­нингу вызваны тем, что участники открытых программ обычно самостоятельно выбирают и оплачивают курс или прилагают усилия для обоснования необходимости своего обучения у руководства. Разочарование мотивированных участников может вызвать только низкий уровень тренинга, невысокая квалификация тренера, несоответствие програм­мы предварительной рекламе и обещаниям. Но в этом случае от участников требуется большая щепетильность и дотош­ность в выборе учебной программы, а от тренера - повыше­ние квалификации.

С участниками программ внутрифирменного обучения дело обстоит сложнее. Участники корпоративных тренингов, как правило, менее мотивированы на обучение и испытыва­ют сложный комплекс противоречивых чувств. Недоверие к тренингу заметно усиливается воздействием коллектива и ожиданием последствий на работе. Напряжение участников вызывает ожидание перемен на рабочих местах по окончании тренинга. Тренинг может полярно восприниматься и как под­тверждение исключительности одного из специалистов, как дополнительный компенсационный пакет или даже как санк­ции со стороны руководства.

В целом гамма чувств участников, пришедших на тренинг без особого личного желания, может проявляться в разных формах саботажа. Тренеру может «попасть» за все организа­ционные неудачи и просчеты заказчика: невысокую зарплату, грубость и невнимание, за то, что тренинг проходит в «закон­ные» выходные, за то, что собрали вместе лидеров и отстаю­щих, старослужащих и новичков, руководителей и подчинен­ных и т.д.

На наш взгляд, именно поэтому сегодня на рынке домини­руют игровые и психологические подходы в проведении боль­шинства тренингов. Действительно, перевод сложных профес­сиональных проблем в пласт игры и переключение внимания участников на анализ личных психологических особенностей может спасти репутацию тренера. Это великолепное решение. Играть и узнавать про себя. Однако производственных задач такое обучение не решает.

Еще один подводный камень корпоративного тренинга - избыточная или несвоевременная подготовка участников. Несвоевременность подготовки, любые попытки обучить со­трудников впрок в рамках концепции «lifelong learning» часто активизируют поиск возможностей дальнейшего применения полученных знаний и навыков вне стен компании, но на луч­ших условиях. Парадокс: «непрерывное образование» исклю­чительно облагораживает конкретного индивида, но для орга­низации может оказаться губительным.

Специфика корпоративного обучения проявляется и в том, что вне зависимости от типа тренинга основным приорите­том участников является приобретение новых знаний для себя лично и только во вторую очередь - для компании. Чем луч­ше подготовлен специалист, тем больше возникает професси­ональных амбиций: на должность, на зарплату, на уважение и почет. Отлично подготовленному персоналу после тренинга может стать тесно в своей организации. Поэтому, прежде чем «тренировать», необходимо определить, что изменится на ра­бочих местах сотрудников, кроме увеличения нагрузки.

Другими словами, может получиться и так: «что сотруд­нику хорошо, то работодателю смерть». Успешно подгото­вив специалистов на тренинге, заказчик может оказаться не в состоянии изменить процедуры, нормативы, условия труда и вознаграждение в практической жизни. В результате под­готовленный сотрудник станет просто недосягаем для своего патрона.

Практика показывает, что участники корпоративного тре­нинга менее всего склонны думать об экономической эффек­тивности тренинга как отдаче от инвестиций заказчика. Это неудивительно, поскольку в этом случае не они принимали ре­шения и не они платили за тренинг самостоятельно. Решение вопросов личной и экономической ответственности участни­ков перед заказчиком могут решаться методом предъявления претензий непосредственно к тренеру: не научил, не объяснил, не подготовил. Или, например, невозможностью работать в предложенных условиях: «Подушка жесткая, одеяло колючее, кофе не крепкий, чай не сладкий и т.д.».

Несмотря на то, что участники корпоративного тренинга могут высоко оценить эмоциональный эффект от тренинга («понравилось, интересно, весело»), они тут же совершенно безжалостно скажут, что ничему не научились. Это мнение до­статочно распространено и заведомо ставит тренера в зависи­мую позицию: «Не смог научить всех - плохой специалист».

Так или иначе, позитивные и негативные эмоции участни­ков на входе и по окончании тренинга не являются мерилом эффективности тренинга. Нравится, не нравится - очень субъективная оценка, которую можно отнести к развлечени­ям, а к тренингу - едва ли. При рассмотрении эффективности обучения нужны иные аргументы, которые позволят ответить на вопрос о применимости полученных знаний и навыков на реальных рабочих местах.

Обучение, несмотря на то что само понятие имеет почти сакральный смысл, - процесс, требующий усилий не только со стороны учителя, но и, в первую очередь, ученика. Обра­тите внимание на закономерность: чем больше усилий будут прилагать ваши участники, тем дороже станут для них резуль­таты тренинга, тем больше положительных эмоций, впечатле­ний, отдачи.

Квартет

Как видим, у всех четырех сторон, участвующих в тренинге, будет разное отношение и разное мнение по вопросу резуль­тативности занятий.

Для тренера основным приоритетом станет собственная ре­путация, востребованность, заработок, позитивный настрой группы, выполнение обязательств контракта.

Для заказчика важна экономическая отдача от тренин­га, иными словами, соразмерность затрат полученным пре­имуществам. За редким исключением, заказчику не важны подходы и методика обучения, применяемая в тренинге. Приоритеты заказчика касаются возможности персонала но­выми, полученными в ходе обучения навыками выполнить новые профессиональные задачи. К очевидным приоритетам заказчика также отнесем лояльность персонала, возможность более эффективно управлять и отсутствие деструктивного влияния тренинга на корпоративную культуру и деятель­ность компании в целом. Кроме того, для заказчика важно, чтобы обученный персонал стабильно работал в интересах организации.

Для провайдера (организатора тренинга) важна лояльность тренера, сохранение (в идеале усиление) репутации в глазах заказчика, экономический результат от деятельности каждого конкретного тренера. Повторные обращения.

Для участника тренинга важен собственный личностный рост, раскрытие новых возможностей, собственная состоя­тельность, приобретение конкурентного преимущества, дру­гими словами, будущие перспективы, причем как в компании, так и, возможно, за ее пределами.

Оценка обучения проводится для того, чтобы понять, как повысить его эффективность, какими способами можно его улучшить.

В связи с этим предлагается ответить на следующие восемь вопросов:

· В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

· Является ли выбор преподавателя оптимальным?

· Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

· Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

· Устраивает ли участников расписание занятий?

· Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

· Была ли координация программы удовлетворительной?

· Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Оценка обучения имеет четыре уровня:

1. Реакция (Reaction)

2. Научение (Learning)

3. Поведение (Behavior)

4. Результаты (Results)

Оценка на первом уровне - реакция определяет, как участники программы реагируют на нее. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дел в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам. Во-первых, люди делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга. Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки). Поведение - н а этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

· Желание участников изменить поведение.

· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

· Наличие соответствующего социально-психологического климата.

· Поощрение участников за изменение поведения.

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

· по возможности, проводить оценку до и после программы,